Quand le ciel se ferme, nous volons encore : pourquoi la sûreté, la sécurité, la continuité des activités et le devoir de diligence doivent devenir des priorités pour les conseils d’administration

Le voyage d’affaires n’est plus un service transactionnel. La résilience des voyages d’affaires est devenue une priorité à l’échelle de l’entreprise.

Lorsque les personnes franchissent les frontières, exploitent des actifs critiques et travaillent dans des environnements de plus en plus instables, les conseils d’administration doivent avoir l’assurance de savoir où se trouve leur personnel, de comprendre les risques auxquels il est confronté et de pouvoir agir en cas de défaillance des systèmes habituels.

Le conseil d’administration devrait imposer un cadre de résilience des voyages à l’échelle de l’entreprise, attribuer une responsabilité exécutive, établir des pouvoirs de décision en cas d’urgence et exiger des tests réguliers dans l’ensemble de l’écosystème.

Quand le plan est devenu réalité

Le 28 février, ce qui avait été un sujet brûlant dans de nombreuses salles de conseil est devenu une réalité du jour au lendemain.

En quelques heures, des bombes et des missiles ont envahi notre ciel.

L’espace aérien a fermé. Les vols ont été annulés. Les frontières sont devenues plus difficiles à franchir. Les écoles ont fermé. Les entreprises sont passées au télétravail. L’anxiété et l’incertitude sont devenues une réalité pour des personnes qui n’avaient jamais rien connu de tel auparavant.

Certains employés se sont retrouvés bloqués à l’étranger. D’autres étaient en mer sur des plateformes et des navires, travaillant dans des pays voisins ou soutenant des infrastructures critiques qui ne pouvaient tout simplement pas s’arrêter.

Nos propres équipes subissaient bon nombre des mêmes pressions, mais nous avions la responsabilité de rester calmes, concentrés et opérationnels. Les clients avaient besoin de réponses —

Où sont nos collaborateurs ? Sont-ils en sécurité ? Qui pouvons-nous déplacer ? Comment les déplacer ? Où peuvent-ils aller ? Que se passe-t-il ensuite ?

En quelques heures, les règles commerciales habituelles avaient changé.

La politique de voyage, les processus d’achat, les chaînes d’approbation et les considérations commerciales ne pouvaient plus être les principaux moteurs. La sûreté et la sécurité sont devenues la priorité.

À ce moment-là, nous sommes devenus, en fait, le quatrième service d’urgence pour nos clients.

Nous avons soutenu nos clients par des affrètements de vols, des déplacements d’urgence, des transports terrestres, de l’hébergement et des rapatriements. Pour un client, nous avons aidé à faire sortir plus de 150 employés d’Irak en moins de 48 heures.

Nous avons soutenu la démobilisation d’une plateforme, identifié des zones sûres, surveillé l’espace aérien et l’évolution des conditions de sécurité, émis des avis et organisé des séances d’information pour les clients.

Travaillant 24 heures sur 24, nous sommes surtout restés joignables par téléphone. Lorsque les processus normaux devenaient trop lents ou complexes, nos équipes travaillaient aux côtés des clients pour déterminer ce qui devait être fait, en alignant et en exécutant le processus.

En cas de crise, avoir une politique ne suffit pas. C’est la capacité à l’exécuter qui compte.

Ce que la crise a révélé

La crise a également mis à l’épreuve notre propre continuité d’activité.

Notre World Service Centre avait été conçu et testé de manière à ce que les appels, les communications et le soutien opérationnel puissent être transférés et maintenus si un rapatriement devenait nécessaire. Nous avions une visibilité sur les employés et les personnes à charge, les procédures d’activation, les voies d’escalade et les relations avec les fournisseurs.

Nous avons surveillé les renseignements de sécurité, les compagnies aériennes, les fournisseurs terrestres, les organisations professionnelles de gestion des risques et les exigences des clients.

Mais une crise n’est pas seulement un événement opérationnel. C’est un événement humain ; derrière chaque employé se trouve une famille.

Parallèlement au soutien opérationnel, nous avons mis en place des initiatives de bien-être et un simple point quotidien pour que les employés puissent nous dire comment ils allaient. Lorsqu’une personne était en difficulté, nous l’avons contactée.

Parfois, ils avaient besoin de soutien. Parfois, ils avaient besoin de s’absenter du travail. Parfois, ils avaient simplement besoin de quelqu’un pour les écouter.

Cela a renforcé un principe fondamental. Le devoir de diligence ne consiste pas seulement à ramener les gens chez eux. Il s’agit de prendre soin des personnes tout au long de la crise.

Pour notre organisation, l’expérience a renforcé la valeur de la préparation.

Pour d’autres, elle a révélé des lacunes matérielles. Certaines organisations disposaient de plans de continuité d’activité et d’évacuation, mais tous les plans ne couvraient pas les personnes à charge. Certaines avaient déjà restreint les voyages sur la base de renseignements et d’évaluations des risques ; d’autres ont continué à fonctionner normalement jusqu’à ce que la situation se détériore.

Certaines disposaient d’évaluations détaillées des risques concernant les infrastructures critiques. D’autres ont découvert qu’elles n’avaient pas une vision complète de l’endroit où se trouvaient leurs collaborateurs.

Ce n’est pas simplement un problème de voyage. C’est une question de résilience au niveau du conseil d’administration.

L’une des questions les plus fondamentales qu’un PDG devrait être en mesure de poser en cas d’urgence est : « Où sont nos collaborateurs ? »

Pourtant, la fragmentation des prestataires de voyages, les réservations en dehors des canaux approuvés, les informations incomplètes sur les personnes à charge

et les données inaccessibles sur les passeports ou la nationalité signifiaient que certaines organisations ne pouvaient pas répondre avec assurance.

En cas de crise, il ne s’agit plus de lacunes administratives.

Elles deviennent des risques opérationnels, financiers, réputationnels et potentiellement vitaux.

Si vous ne pouvez pas voir vos collaborateurs, vous ne pouvez pas les protéger efficacement ni maintenir les opérations critiques.

La prévention avant l’évacuation

La meilleure réponse à une crise est parfois le voyage qui n’a jamais lieu. La gestion des risques liés aux voyages d’affaires devrait commencer avant même qu’une réservation ne soit effectuée.

Les organisations devraient prendre en compte le risque lié à la destination, les renseignements de sécurité, les perturbations politiques et civiles, les restrictions aux frontières, l’exposition de l’espace aérien, le profil du voyageur, le caractère critique de l’activité et les itinéraires alternatifs.

Un employé se rendant dans un centre financier majeur présente un profil de risque différent de celui d’un ingénieur pénétrant dans un environnement à haut risque, d’un travailleur offshore, d’une équipe de projet critique ou d’un employé voyageant avec des personnes à charge.

Le risque doit être compris dans son contexte. L’objectif n’est pas d’arrêter les voyages d’affaires. Il est de permettre des voyages éclairés et d’éviter une exposition évitable.

Lorsque les places dans les avions disparaissent, que les hôtels se remplissent, que les frontières changent et que l’espace aérien se ferme, attendre plusieurs heures pour obtenir une approbation peut signifier perdre la seule option viable.

En cas de crise, la rapidité fait partie de la sécurité. La gouvernance reste essentielle, mais elle doit être conçue pour l’environnement dans lequel elle opère.

Une politique qui ne peut pas être activée rapidement n’est pas résiliente. Une bonne gouvernance ne consiste pas à multiplier les approbations. Il s’agit d’établir des pouvoirs de décision clairs, une autorité financière et une responsabilité avant l’événement.

La crise a également soulevé la question de la responsabilité : qui est responsable de la sécurité de vos collaborateurs lorsque l’imprévu survient ? Les RH ? La sécurité ? Les voyages ? Les achats ? Les risques ? Les opérations ? Le PDG ?

La réponse ne peut pas être un département unique. Il doit s’agir d’un écosystème de responsabilité.

Chaque organisation devrait savoir qui active la réponse, qui a une visibilité sur les employés et les personnes à charge, qui peut autoriser les voyages et les dépenses d’urgence, qui peut passer outre la politique normale, qui communique avec les employés et les familles, qui gère l’évacuation et le rapatriement, et qui reste responsable jusqu’à ce que les personnes atteignent un lieu sûr.

Le devoir de diligence n’est pas une responsabilité liée aux voyages. C’est une responsabilité de leadership.

Le nouveau modèle de résilience des voyages d’affaires

Imaginez que vous êtes le PDG et que vous recevez un appel à 7h00 : «L’espace aérien ferme. Nous devons localiser nos collaborateurs. »

Votre organisation peut-elle répondre immédiatement :

• Combien d’employés voyagent actuellement ?
• Où sont-ils exactement, et qui voyage avec eux ?
• À quelle vitesse pouvons-nous les contacter ?
• Qui a l’autorité pour agir et dépenser ?
• Si les frontières ou l’espace aérien fermaient ce soir, que ferions-nous ?

Si ces réponses ne peuvent être fournies rapidement et avec assurance, il existe une lacune dans la stratégie de résilience de l’organisation. Cette lacune ne doit pas être laissée en suspens jusqu’à la prochaine crise.

L’avenir des voyages d’affaires n’est pas simplement la gestion des voyages ; c’est la résilience des voyages à travers sept étapes connectées :

• Prévenir : Comprendre le risque avant le voyage grâce aux renseignements, à la politique, aux profils des voyageurs et aux informations sur la destination.
• Voir : Maintenir une visibilité fiable sur les voyageurs, les destinations et les informations pertinentes sur les personnes à charge.
• Protéger : Fournir des alertes, des conseils et un soutien tout au long du voyage.
• Répondre : Passer rapidement de la gestion normale des voyages à la réponse aux crises.
• Rapatrier : Coordonner les vols, les affrètements, les hôtels, les transports terrestres, les frontières et les itinéraires alternatifs.
• Rétablir : Soutenir les employés et les familles et restaurer les opérations commerciales.
• Apprendre : Examiner la réponse, combler les lacunes, mettre à jour le programme et tester à nouveau.

C’est ainsi que se construit la résilience.

L’écosystème du voyage : technologie, données et facteur humain

La technologie peut fournir une visibilité des voyageurs en temps réel, des alertes automatisées, des contrôles de politique, des communications d’urgence, des tableaux de bord et des rapports. Mais la technologie ne peut pas être la seule réponse.

Les systèmes peuvent tomber en panne. Les communications peuvent être perturbées. Les plateformes des fournisseurs peuvent devenir indisponibles. Une véritable résilience nécessite donc technologie et contingence : des canaux de communication alternatifs, des processus de secours, une escalade humaine et la capacité de fonctionner lorsque les systèmes normaux sont indisponibles.

Les données sont tout aussi importantes. Les organisations détiennent de plus en plus d’informations sensibles, notamment les détails des passeports, la nationalité, la localisation, l’historique des voyages, les contacts d’urgence et les informations sur les personnes à charge. Le conseil d’administration doit poser deux questions :

• Disposons-nous des informations dont nous avons besoin ?
• Et les protégeons-nous correctement ?

Les mêmes données qui permettent le devoir de diligence peuvent créer une exposition importante si elles sont compromises.

La cybersécurité, les contrôles d’accès, la minimisation des données, la conservation et la sécurité des fournisseurs doivent être traités comme faisant partie du cadre de résilience, et non comme des considérations informatiques distinctes. La résilience des données fait partie de la résilience des employés.

Le modèle traditionnel de gestion des voyages doit changer. Un partenaire de voyage ne devrait pas se contenter de réserver des vols. Il devrait être intégré dans l’écosystème plus large de gestion des risques, de sécurité, de RH, d’achats et de continuité d’activité du client.

Lorsqu’une crise survient, vous ne devriez pas vous demander : « Qui appelons-nous ? » Vous devriez déjà le savoir.

La relation s’étend au-delà du partenaire de voyage lui-même. Les compagnies aériennes, les opérateurs de charters, les hôtels, les transports terrestres, les prestataires de sécurité, les agents locaux, les aéroports, les plateformes technologiques et les réseaux de communication font tous partie de la chaîne de réponse.

La question n’est pas simplement : « Notre prestataire de voyages est-il résilient ? » C’est : « L’écosystème dont nous dépendons est-il résilient ? »

Les cinq priorités du conseil d’administration :

1. Imposer une résilience des voyages à l’échelle de l’entreprise : Traiter le risque lié aux voyages, le devoir de diligence et la continuité comme un programme de leadership connecté, et non comme un service transactionnel.
2. Créer de la visibilité et du contrôle : Consolider là où cela améliore la surveillance, maintenir des données précises sur les employés et les personnes à charge, et minimiser les fuites en dehors des canaux approuvés.
3. Définir la responsabilité et l’autorité d’urgence : Désigner le responsable exécutif et convenir au préalable des critères d’activation, des dérogations aux politiques, de l’autorité financière, des communications et des responsabilités en matière de rapatriement.
4. Intégrer et tester l’écosystème : Connecter les voyages avec les Risques, la Sécurité, les RH, les Achats et les Opérations. Ensuite, tester les personnes, les processus, la technologie, les communications, les fournisseurs et les plans de secours.
5. Mesurer la résilience, et pas seulement la performance des voyages : Suivre la rapidité avec laquelle l’organisation peut voir, contacter, soutenir et déplacer les personnes, parallèlement à l’exposition en matière de continuité, financière, client et réputationnelle.

Chaque entreprise devrait approuver un cadre de résilience des voyages à l’échelle de l’entreprise et exiger de la direction qu’elle :

• Nomme un responsable exécutif redevable.
• Documente les pouvoirs de décision en cas d’urgence et les autorités financières.
• Établisse une vue unique et fiable des employés et des personnes à charge concernées.
• Intègre les processus de voyage, de risque, de sécurité, de RH, d’achats et de continuité.
• Établisse des contrôles clairs en matière de cybersécurité et de sécurité des données dans l’ensemble de l’écosystème.
• Réalise des tests réguliers de bout en bout, les lacunes matérielles étant signalées au conseil d’administration.

Si l’espace aérien fermait ce soir, pourrions-nous localiser chaque personne, communiquer avec elle, comprendre son risque, prendre des décisions rapidement, la déplacer en toute sécurité, soutenir sa famille et continuer à fonctionner ?

Pouvons-nous le prouver ? Pas par une politique, une présentation ou un exercice annuel de conformité. Par un test.

La résilience se démontre sous pression. Nous planifions la croissance, les budgets, la transformation et la technologie. Mais le leadership est mis à l’épreuve quand tout cesse d’être normal.

C’est à ce moment-là que les processus, la technologie, les partenariats et la culture sont testés. Vous ne découvrez pas si votre organisation est résiliente au début de la crise ; vous découvrez si vous vous y êtes préparé.

Les employés et leurs familles se moquent de savoir quel département détient la politique. Ils veulent savoir que quelqu’un sait où ils se trouvent, que quelqu’un répond au téléphone, que quelqu’un a un plan, que quelqu’un a l’autorité d’agir. Ils veulent savoir que quelqu’un les ramènera chez eux.

C’est la responsabilité du leadership. C’est le devoir de diligence. C’est la résilience.

Parce que lorsque le ciel est dégagé, tout le monde peut fonctionner. Le leadership est ce qui se passe quand le ciel se ferme. Et quand c’est le cas, nous volons encore.